Категории

Лариса Демакова

7 ноября 2025
1 мин
250

Олег Грикун: на прочный «фундамент» можно сделать любой апгрейд

Олег ГРИКУН
─ управляющий «Mirotel» и руководитель УК «Mirotel Management» (Новосибирск)
─ эксперт в повышении доходности объектов, построении процессов в маркетинге, управлении персоналом, мотивации команды и выстраивании авторских методик KPI.

В портфеле:
─ 17+лет в индустрии гостеприимства,
─ практические инструменты: анализ продаж и операционки, стандарты и регламенты,
─ 100+ успешных бизнес-кейсов.

Основной профиль команды Олега ГРИКУНА ─ профессиональный консалтинг. От Калининграда и до Хабаровска эксперты Миротель Менеджмент консультируют и обучают собственников и управляющих искать резервы, которые точно есть в любом отеле, но не используются.

Чем живет и дышит индустрия гостеприимства в России?
Какие тенденции характерны для отрасли в целом и регионов, в частности?
Какие факторы влияют на экономику конкретного отеля?

Об этом рассказывает эксперт в гостиничной индустрии с опытом работы GM отеля Олег Грикун.

TeamDo: Ваша команда постоянно проводит тренинги, вы много работаете в регионах. Какую картинку видите? Какая главная «боль» российского отельера?

Олег Грикун: Мы действительно объехали почти всю Россию ─ от городов-100-тысячников до мегаполисов. То, что 2024–2025 годы стали взрывными для внутреннего туризма, факт: даже на мелкие отели нагрузка возросла на 10–20%. И для отельеров это оказалось много: они не привыкли работать в аврале, но ажиотажный спрос не оставил шансов стоять на месте.

При этом, если для регионов загрузка 80–90% ─ круто, то для центральной России и мегаполисов это означает ─ продать номерной фонд дешево. Поэтому и те, и другие поменяли тактику: управляют revenue, подключают более профессиональные и мощные PMS. Кроме того, высокая загрузка дала буст платформам и IT-компаниям: если раньше отельеры могли сделать какие-то настройки вручную, то сейчас проблемы обнажились оптом и потребовали системных решений для индустрии в целом.

При этом особенностью регионов осталось то, что чем дальше они от перегретых конкуренцией мегаполисов, тем более открытый и душевный там персонал. Они по-прежнему «разговаривают» на языке гостеприимства, поэтому хочется помочь и научить по максимуму. Ведь когда в центре остается гость, которого отель просто окутывает в сервис, цифры и «бухгалтерия» точно приложатся.

TeamDo: Вы убеждены, что отельеры и гостиничный бизнес консервативны. Почему, в чем это проявляется?

Олег Грикун: Да, сфера гостеприимства по-хорошему ─ также как медицина ─ консервативна, но и наш гость консервативен.

Мы провели исследование и спросили гостей, готовы ли они, имея в телефоне «ключ» от номера, заселяться в один клик, просто приложив телефон к двери. Из 200+ участников опроса, 92% ответили «нет»: им всё еще нужна и важна карточка.

Это пример вполне оправданного «консерватизма» через линзу гостей. Они продвигаются в этой парадигме, но пока медленно. Поэтому мы рекомендуем: если в отель за месяц приезжает 4 тысячи гостей, из них 300-400 оказываются в нем впервые или вообще ни разу не останавливались в отеле, складывать сервис и процессы с учетом комфорта этих 300-400 человек.

Если смотреть через оптику отельера, то его бизнес зависит от человеческого фактора на каждом этапе: бухгалтерия, службы, поток гостей, тарифы, скидки, комплименты. Когда экономический фундамент прочный, прописаны все стандарты, система устойчива и не зависит от персонала, можно делать любой апгрейд и учитывать самые взыскательные запросы гостей.

Но такого плотного и безупречного базиса практически нет. Пока отельер на пределе возможностей справляется с операционкой и дефицитом кадров ему не до новых систем и супер-технологий. Мы балансируем и настраиваем сервис, исходя из собственных возможностей и базового уровня гостя ─ ему должно быть максимально понятно, комфортно и уютно. Здесь, как в медицине, не навреди. Тем более, нам точно есть куда развиваться в услугах, культуре, общении ─ да, в параллель, осваивая технологии и ИИ-решения.

TeamDo: Ваш личный опыт ─ 17 лет в отельном бизнесе. Вы четко обозначаете тренды индустрии, специфику регионов, но начинали работать, когда мир был открыт. Что российские отельеры освоили и переняли у «запада»? Или HoReCa в России идет своим путём?

Олег Грикун: Лично у меня был слом, что высокий сервис (от ресепшена, встречи в открытой позиции и всегда стоя до выезда гостя), а также проактивные гости ─ это всегда молодая команда. Еще лучше, когда для каждого из ее «игроков» отель вообще первое место работы.

Безусловно, мы научились строить отели с сервисными зонами, прачечными, помещениями для персонала, разграничением потоков. Научились системе и безупречной логистике: какие отделы, службы, кто и за что отвечает. Стандарт для нас перестал быть лаконичным «гость должен остаться доволен», а превратился в подробный чек-лист на каждую процедуру и взаимодействие с ним — как заселить, как разбудить, если обозначена и такая просьба.

Улыбка, open mind ─ это тоже западный и безусловный стандарт. Но как сказал мне коллега из Польши: «Вы не всегда про улыбку, но вы всегда про дело». Наш персонал включается по полной и искренне, мы не играем в «пластикового» отельера с безупречным дресс-кодом. Наш сервис ─ через дело, чуткость и безусловную готовность во что бы то ни стало решить любую проблему гостя ─ остается высоким. В этом самые скромные отели на периферии России дадут фору «5-звездочникам» Европы ─ 100 процентов!

TeamDo: Основной профиль гостиничного бизнеса ─ загрузка отеля, трафик и ротация гостей. Какие еще направления, сервисы приносят прибыль и влияют на доходность? Что помогает, а что мешает «лететь» бизнесу?

Олег Грикун: Любой бизнес-процесс, прежде всего, люди.

Доказано, что вновь принятый на работу в отель сотрудник, начинает «зарабатывать» и приносить прибыль только через 8 месяцев. Средний стаж сотрудника ─ 3–3,5 года, расходы на штат ─ до 35% в бюджете любого отеля.

70–80% в экономике городского отеля — это, действительно, номера. Плюс услуги вокруг них (конференц-залы, SPA, хамам, бары и др.), которые повышают лояльность гостей и опять же ─ использование номерного фонда. Например, зал 150 «квадратов» занят 8–10 дней в месяц, остальное время он простаивает, но без него не было 8–10% загрузки сверху. То есть почти «нулевой» актив, но косвенно он тоже загружает отель. Конечно, экономику надо считать в моменте, но я рассматриваю допуслуги и сервисы как сопутствующие основному профилю.

Если говорить о своем опыте, то мы сразу начали двигать тему ценности гостя в долгосрочной перспективе (LTV ─ Lifetime Value). Казалось бы, мелочь ─ положить в мини-бар антипохмельное средство, но это просто изумляло гостей! Да, ты не получишь доход, но это работает на лояльность гостя: он живет вместе с твоей услугой, видит как она меняется. Комплименты, заранее внесенные паспортные данные, любимый вишневый сок в баре — и всё, в следующий раз уже нет вопроса, куда ехать и какой отель выбрать.

Так, мы обнаружили у себя гостя, который за 4 года прожил в одном и том же отеле 173 раза. А в среднем по пулу вывели, что если человек останавливается в отеле больше 2-х раз, то он селится в него 32 раза в течение 6,5 лет. И нужно делать всё, чтобы максимально «протянуть» такую лояльность, потому что привлечение нового гостя будет стоить дороже, чем оставить постоянного, предложив сертификат или убедительную скидку.

TeamDo: Что помогает отельерам мониторить текущую ситуацию и бизнес-процессы? Есть ли для этого единая платформа или программа?

Олег Грикун: Система бюджетирования, USALI (международный стандарт управленческой отчетности и система счетов для гостиничной индустрии) пришли к нам тоже с «запада» и остались. Но в нашей реальности и после ухода Вooking и Airbnb соблюдать их сложно: скорости бешеные, бюджет работает 1–2 месяца, конкуренция жесткая, поэтому отельеры вынуждены использовать бенчмаркинг. TravelLine, Hotel Advisors ─ не скажу, что сервисов много, но их достаточно, чтобы адекватно оценивать свое место на рынке.

Единой универсальной платформы для отельного бизнеса в России нет. С одной стороны, всем важно «закрыть» проблемы базового уровня: подключить channel manager (менеджер каналов), настроить тарифы в одном месте, связать сайт со всей экосистемой, чтобы снять рутину. С другой, ─ у каждого свой масштаб, специфика и собственная PMS-система. Вот здесь-то и открывается «голубой океан». Редко вижу отельеров, которые знают, что PMS заточена именно под его требования и параметры. Понимают, какую отчетность и аналитику она может выдавать. PMS ─ не заселение/выезд гостя, а коммуникация всех служб, управление номерным фондом, каналами бронирования, практически бюджетная отчетность.

Сейчас на рынке есть очень продвинутые решения, и если настроить PMS-систему под себя, сделать синхронизацию и грамотно ее вести, то для среднестатистического отеля этого будет вполне достаточно без нагромождения Битрикса и других глобальных платформ. За последние годы российские системы автоматизации здорово подтянулись и могут уверенно соперничать с лучшими образцами европейского сервиса.

TeamDo: Цифровизация и автоматизация: что для отельера стоит за этими словами в прикладном смысле? Где, на каких позициях ПО заменит персонал в первую очередь?

Олег Грикун: Еще раз подчеркну, что затраты на персонал, зарплату и налоги — одна из основных расходных статей отеля. Но бизнес-процесс делают люди, заменить их очень сложно.

Думаю, что замена ближайшего уровня ─ сегмент бронирования. Через полгода-год кейс, когда запрос гостя с сайта или в чат автоматически попадает в систему бронирования, станет массовым. Но реально из 3-х сотрудников отдела бронирования, это заменит одного: процесс будет двигаться, но плавно и вслед за гостями.

Тренд на бесконтактное заселение пока не сыграл ключевую роль, но точно получит продолжение. Для внедрения технологии сейчас готовится законодательная база по биометрии, прорабатывается механизм автоматической идентификации через онлайн-банкинг или Госуслуги.

В Новосибирске мы построили 15 апартаментов, где уже тестируем технологию заселения без участия персонала. Да, мы остаемся на связи с гостем, но прописываем буквально пошаговый, обволакивающий сервисом алгоритм: бронирование, оплата, регистрация, код для заселения и даже дополнительные опции ─ как забрать закрывающие документы. Обкатывая технологию, мы скрестили несколько IT-шных систем.

Сейчас подключаем искусственного агента по бронированию, но оставляем «живого» человека на WhatsApp. Гости довольны экспириенсом. А тренд набирает обороты: все больше людей не хотят пересекаться с персоналом, стремятся сохранить конфиденциальность и сократить до минимума точки контакта. Пока тестирование нового формата путешествий идет успешно, плюс для нас это вызов в сторону оптимизации персонала.

Полагаю, что довольно быстро «технологическая» замена придет на ресепшн: содержать его настолько дорого и сложно, что вероятнее всего ресепшн останется только в «5 звездах». Остальные будут аргументировать тем, что «удобно», но по факту это будет удобство и экономическая выгода для отельера, а гостям придется «принять» безальтернативные правила.

Обработка заявок, переписка с гостями, ответы с помощью ИИ — это уже норма сегодняшнего дня. Телефоны тоже, скорее всего, останутся высоким сервисом. Гостям будет оставлена возможность коммуницировать через сайт, чаты, электронную почту, а телефоны исчезнут как дорогая точка контакта. К тому же, сами гости уже все чаще дают не телефонный номер, а теги в телеграме.

TeamDo: 2024 год стал «взрывным» для отельного бизнеса, 2025-й ─ благополучным и ровным. Каким прогнозируете 2026-й? Кому будет легче: «5-звездочникам» в мегаполисах или аутентичным отелям в еще не растиражированных локациях?

Олег Грикун: При всем позитиве, 2026–2027 годы будут довольно тяжелыми для индустрии. Часть отелей, в том числе сетевые, уже закрываются или переходят в другие руки. В мегаполисах экономику отелей может подорвать конкуренция, в небольшом городе наоборот ─ в плюс может сработать нехватка отелей и высокая загрузка.

Но есть базовый сценарий: если «5-звездочник» продает номера за 20 тыс. рублей, то в кризис он снижает цену до 15, цепляя сегмент «4-х звезд». «Четверки» идут на уровень «троек» и так дальше ─ от сегмента к сегменту. Сокращение платежеспособного спроса неизбежно приводит к перераспределению рынка.

Обостряется вопрос окупаемости каждого вложенного рубля. И здесь, с моей точки зрения, есть недооцененный тренд — холодные продажи. В них до сих играют: звонят в неизвестные компании, пытаются рассказать, договориться, «разогреть». Я считаю, что акцент лучше сместить на внутренние звонки: вживую отвечая на каждый из них, не информировать, а продавать по выстроенной схеме, с понятной логикой цены и конкретными предложениями лояльности. Общаться и разговаривать с гостем, который уже пришел: где-то контракт, комплимент, более поздний выезд, в конце концов разрушить стереотип ─ дать ему возможность убедиться, что можно торговаться! Это более вероятная продажа, чем «работа» в холодном поле.

Блиц

туристический налог: насколько он критичен, и для какой категории отелей

В 2025 году он был безболезненным: 100 рублей (1%) за гостя, которые ─ будем честны ─ легли на плечи гостей. Да, есть опасение, что с каждым годом по 100 рублей будут прибавлять. Но это не зависит от нас, поэтому придется «подтаскивать» экономику: привлекать больше гостей, увеличивать период их пребывания, LTV гостя, пересматривать стоимость номеров.

персональные данные (ПДн): так ли страшны утечки и штрафы с оборота

Да, проблема сбора, обработки, хранения и защиты ПДн на одном уровне с высоким сервисом, и штрафы за нарушения есть. Решение ─ сделать сверку регламента с юристами и профессионально защитить приватные данные клиентов в собственном IT-контуре. Как универсальное решение для большинства, есть удачный пример взаимодействия госсектора с туриндустрией и частным бизнесом — регистрационный учет иностранцев через УФМС. В рамках ГЧП новосибирцы сделали классную разработку, когда при сканировании паспорта на ресепшн данные автоматически отправляются в УФМС. 10 секунд вместо минуты, если «забивать» вручную. Такой унифицированный вариант, конечно, был бы удобен большинству отельеров.

маркировка рекламы: реальный контроль, санкции или информационный прессинг

Кейс набирает обороты, прямая аналогия с Пдн, штрафы выписывают ежедневно. Есть сервисы, которые помогают маркировать рекламу, дают дайджесты и обновления, но еще много рекламы в соцсетях, чатах, постах и на сайтах идет без маркировки. Так мы сами провоцируем регулятора и систему следить за нами более пристально, а играть с этим точно не стоит.

самоклассификация и ОТА-каналы: что происходит на самом деле, кто под угрозой

Первый дедлайн по самоклассификации ─ 1 сентября 2025 года: на 1 августа поступило 60 тыс. заявлений, на 31 октября ─ 130, что уже говорит о многом.
Самоклассификация пропустила всех через грубый, но всё-таки фильтр, систематизировала документооборот. Но, образовалось два лагеря: одни OTA-каналы заблокировали несертифицированные средства размещения, другие — оставили.
Плюс обнажилась специфика конкретных регионов. Например, для баз и небольших гостиниц Алтая возникли вопросы по оформлению земли: она в ИЖС, а не в рекреационных зонах. Отельеры оказались перед выбором остаться в «серой» зоне, либо преодолевая препятствия идти в «белую», а значит, выйти на неподъемные для многих налоги.
Также после самоклассификции ты работаешь без «звезд». Хочешь «звезды» ─ вызывай классификатора, согласовывай график, готовь документы — в среднем это стоит 100–120 тыс. рублей. Но на том же Алтае на весь регион всего три классификатора, даже если сроки классификации снести до 2030 года, они просто не справятся. Плюс в том, что можно налепить хоть 10 «звезд», но разглядывать их на фасаде никто не будет: ты получишь отзывы в зависимости от реального уровня сервиса. Но отельеры оказались в своеобразной ловушке.